La empresa química, ubicada en San José, atravesó una profunda crisis de la que salió a partir de una serie de medidas audaces y de esfuerzo compartido; fortalecida, encara ahora un ambicioso proyecto tecnológico.
Efice es una empresa centenaria y de capitales nacionales que produce cloro y soda caústica, elementos indispensables para la potabilización del agua y la desinfección. Su presidente, Néstor Gómez Alcorta, habla sobre la situación actual de la empresa, el rol de la innovación y los ambiciosos planes de la compañía.
Abril de 2014 fue el mes más crítico de toda la historia de la centenaria Efice, una industria química de origen familiar que fabrica cloro, soda cáustica y derivados. Su presidente, Néstor Gómez Alcorta, cuarta generación al frente de la firma, reunió a sus asesores y a un empresario amigo para pedir consejo. La crisis era profunda. Por su proceso de producción, la energía eléctrica implica el 50% del costo (cuando en el resto de las industrias el promedio es del 3%), y en los 10 años previos los precios de la electricidad en dólares habían subido 500%, lo que dejaba a la empresa fuera de competencia con sus colegas de la región.
La firma planteó al gobierno la problemática y se le prometió que se iba a tratar el tema. “Fuimos aguantando, pero a partir de 2010-2011 empezamos a dar pérdidas. Los bancos nos bajaron la categoría, con toda razón, y nos restringieron el crédito. Comenzamos a financiarnos con UTE. Son cifras muy grandes; somos el principal consumidor de energía eléctrica a nivel privado del país. Llegamos al 2014 y teníamos tres convenios de financiación: se habían empezado a solapar las cuotas”, recordó Gómez Alcorta.
Productos Efice produce el cloro gas con el que se potababiliza el agua de todo Uruguay, y de buena parte de la de Río Grande del Sur. Además fabrica todo el hipoclorito de sodio que se utiliza para la desinfección.
En ese mes de abril de 2014, UTE anunció que no podía seguir con la financiación: o se pagaba el mes siguiente el consumo más la cuota correspondiente, o les bajaban la llave y se cortaba el suministro de energía.
La respuesta de los asesores fue unánime: lo mejor era ir a concordato y transformar la empresa en una importadora y distribuidora con 15 trabajadores en lugar de 140. Para Gómez Alcorta, fue un momento muy duro. Se fue a su casa y se quedó un buen rato solo, reflexionando. Y tomó una decisión: no ir a concordato y buscar la manera de seguir.
Varias razones lo impulsaban. Además de una rebeldía natural de no entregarse, estaba el no traicionar el legado familiar que llevaba sobre sus espaldas y la responsabilidad de las 140 familias que vivían de su industria. Le preocupaba sobre todo los trabajadores con más de 50 años (“algunos con hasta 40 años de Efice”) que no encontrarían otro trabajo. “Y además se iba por el resumidero el gran sueño (de actualización tecnológica) que teníamos, y todo lo que había producido el departamento de innovación, creado en 2011, liderado por un químico con 40 años en la empresa, que es una usina de productos innovadores”, apuntó el empresario.
La estrategia salvadora
Con su equipo de gerentes, elaboró un plan de contingencia para dar vuelta la ecuación económica. El primer punto era saldar la deuda con UTE para nivelar los flujos de caja.
“Tomé una decisión personal y familiar fuerte. Lo hablé con mis hijos y decidí negociar la deuda con mi casa y mi campo. Se le entregaron a UTE en un régimen de dación en pago con contratos de arrendamientos y un plazo de tres años para la posibilidad de recompra”, recordó.
El segundo punto fue prescindir del gerente general –Gómez Alcorta asumió el cargo– y cambiar el régimen de producción. El directorio se bajó 50% su salario, y se instó a los gerentes y mandos medios a que voluntariamente contribuyeran con una reducción salarial. La reducción voluntaria estuvo entre el 15% y 30%.
Los grandes consumidores de energía tienen una tarifa diferencial: el horario más caro va de la hora 18.00 a las 22.00, y el más barato de la hora 1.00 a las 7.00.
Las plantas como las de Efice trabajan las 24 horas. Por ello, la jugada fue audaz y estaba contraindicada por todos los manuales a nivel global: parar la planta durante las cuatro horas de mayor costo energético. “Era riesgoso, pero como decía mi padre, la palabra imposible no está en nuestro diccionario”, rememoró Gómez Alcorta.
Esa medida duró seis meses y llevó a una reducción de 30% en el precio de la energía eléctrica; pero además se tradujo en posteriores reconocimientos internacionales a los técnicos de Efice, que se dedicaron a escribir manuales que no existían de cómo parar y prender una planta de este tipo todos los días.
Pero esta movida, llevó a que la producción se redujera al 30%. Mediante la electrólisis de la sal, en Efice se separa el sodio del cloro. Con el 30% de la producción, el cloro resultante era suficiente para la demanda de todo Uruguay (que se utiliza para potabilizar las aguas).
El tema fue que el mercado local sí absorbía el 100% de la soda caústica que Efice producía, por lo que ahora les faltaba 70%. Gómez Alcorta recurrió entonces a un colega de Argentina y lo convenció que le vendiera soda cáustica pero a su costo de producción: “Somos muy amigos. Esas cosas lindas que pasan en la vida. Para él con una fábrica muy grande, no le movía los números. De esa forma el mercado no se enteró que Efice redujo su producción”, apuntó.
Pero todavía faltaba un punto difícil: enviar a seguro de paro al 50% del personal. Gómez Alcorta se juntó una mañana con los directivos del sindicato madre de la industria química. Les explicó con lujo de detalles la situación y les aseguró que iba a dar pelea. Cuando, a los pocos días, reunió a su personal en el comedor de la planta en San José, a sus costados se pararon todos los dirigentes sindicales, en señal de apoyo.
El mes de julio el balance dio un saldo positivo, y el 2014 se cerró levemente positivo. Los del plan “eran puntos difíciles. Todos podían haber salido mal, pero todos salieron bien. A principios de 2015 subimos la producción de la planta de 30% a 50-60%. Empezamos a reincorporar a personal hasta que a mediados de 2015 no quedó ninguno en seguro de paro”, comentó el empresario. Con satisfacción, subraya que estuvieron al borde de un abismo, pero que ahora la empresa está totalmente saneada: no le debe nada a nadie.
Rumbo a Omega
Al asumir como ministra de Industria, Carolina Cosse recibió a Gómez Alcorta, que le planteó el problema como tantas veces había hecho con otros funcionarios. Cosse se comprometió a solucionarlo. En diciembre, por decreto se estableció un mecanismo para que las grandes industrias consumidoras de energía obtengan una bonificación en la medida que aumentan su producción, entre otros requisitos. Esto le permitió a Efice lograr una baja de entre 20% y 30% de sus costos de energía eléctrica, y eso brindó “las armas suficientes para pelear de igual a igual” con sus rivales de la región.
Los bancos han vuelto a poner a Efice en la máxima categoría crediticia. “Y ahora nos están ofreciendo créditos, cuando no los precisamos, como pasa siempre”, bromeó Gómez Alcorta.
El volver a contar con una empresa sólida está permitiendo retomar un ambicioso proyecto, denominado Omega.
Se trata de una inversión del orden de los US$ 300 millones (“la más grande de una empresa 100% nacional”) para construir una planta totalmente nueva de cloro soda, tres veces más grande en capacidad de producción. Conlleva un cambio de tecnología importante, ya que la actual planta no puede seguir activa más allá del 2025. La nueva planta será 20% más eficiente, y tendrá fábricas satélites que tendrán como destino absorber la mayor producción. El incremento de soda caústica tendrá como destino las pasteras, ya que es una de sus principales materias primas. “Las pasteras la importan desde el hemisferio norte. La cantidad que vamos a producir es 50% de lo que consumen ellos. Para ellos resulta importante tener un suministro local que los pone fuera de riesgo de inconvenientes internacionales”, comentó Gómez Alcorta.
A principios de noviembre, en un evento, la empresa presentará a autoridades de gobierno lo que denomina la nueva Efice, basado en un rediseño de su identidad corporativa (con el nuevo lema Efice: buena química) y el retomar el proyecto Omega. “A partir de ahí, retomaremos las negociaciones con los organismos financieros internacionales. Serán más de uno los que intervendrán (en la financiación). Estamos con un buen flujo económico como para dedicar al aporte propio, pero vamos a precisar a los organismos financieros”, concluyó.
Gómez Alcorta sonríe cuando se le pregunta si queda algo de sus antepasados en la empresa de hoy: “El espíritu innovador de mi bisabuelo, el emprendedor de mi abuelo y el investigador de mi padre, que también supo cultivar las buenas relaciones con el personal”.
Un producto para las calles de tierra
Néstor Gómez Alcorta cuenta con orgullo que una de las innovaciones de Efice es un producto que impide que se levante polvo en las calles de tierra. Para que permanezca el efecto se debe repetir el riego una vez por año. Ya ha sido probado en varios departamentos con resultados satisfactorio. Es totalmente inocuo para vegetales, animales y personas y para el medio ambiente. “Es muchas veces más barato por cuadra aplicada que la imprimación asfáltica. Es 100% nacional mientras que el asfalto requiere del petróleo de importación”, explica el empresario. Además subraya que es medioambientalmente más limpio que el asfalto, desde su producción hasta la aplicación en las calles.
Gómez Alcorta destaca el valor para la salud de los uruguayos, que ya no respirarían el polvo levantado por el transitar de los vehículos, y también el ahorro económico para las arcas de las intendencias, ya que no se producen baches a reparar.
“Por último aumenta significativamente la seguridad vehicular por la mayor adherencia de los rodados al suelo”, apunta el empresario.
¿fijador o tomador de precios?
Néstor Gómez Alcorta sabe a nivel general se tiende a pensar que Efice, siendo el único productor nacional de cloro y soda caústica, “hace lo que quiere con los precios”. Pero subraya que no hay nada más alejado de la realidad. “Con el Mercosur tenemos fronteras abiertas.
En Argentina y Brasil, existen empresas que son 40 veces más grandes. Nuestros precios en el mercado interno son los de indiferencia con los de Argentina y Brasil. No fijamos los precios, somos tomadores. Nuestro precio es el del producto brasileño o argentino puesto en Uruguay. Nuestros aumentos de costo en dólares no lo podemos trasladar al precio”, explicó el empresario.